Klarführen. Für Führungskräfte, die nach außen funktionieren und wissen, dass das nicht reicht.

In jedem Unternehmen gibt es Menschen, die funktionieren. Die liefern, was erwartet wird. Die Meetings besuchen, Aufgaben erledigen, Ziele erreichen.

Und trotzdem fehlt irgendetwas.

Engagement. Energie. Die Bereitschaft, mehr zu tun als das Nötigste.

Führungskräfte suchen die Ursache meist außen. Falsche Struktur. Schlechte Prozesse. Mangelnde Motivation. Also: neue Ziele, neue Anreize, neues Organigramm.

Manchmal hilft das. Meistens nicht lange.

Was nach meiner Erfahrung selten gefragt wird: Was erleben diese Menschen eigentlich gerade?

Nicht was sie tun. Was sie erleben.

Ich saß einmal mit einem Geschäftsführer, der nicht verstand, warum sein bestes Team auseinanderbrach. Gute Leute. Gutes Gehalt. Spannende Arbeit.

Er hatte alles gegeben, was er für richtig hielt.

Im Gespräch wurde klarer, was er übersehen hatte: Er war unter Dauerdruck. Und dieser Druck hatte sich auf das Team übertragen. Durch die Art, wie er in Meetings auftrat. Wie er auf Fehler reagierte. Ob er wirklich zuhörte, wenn jemand sprach.

Alle hatten gespürt, was er ausstrahlte. Nicht was er sagte.

Er saß da und sagte: "Aber ich habe doch alles gemacht, was man machen soll."

Ich fragte: "Wie erging es dir dabei?"

Er dachte nach.

Dann: "Angespannt. Die ganze Zeit angespannt."

Das ist der Punkt, den Unternehmen systematisch übersehen.

Es geht nicht nur darum, was eine Führungskraft tut. Es geht darum, aus welchem Zustand heraus sie es tut.

Ein Team spürt, ob jemand wirklich da ist oder nur formell anwesend. Ob jemand zuhört oder nur wartet, bis er reden kann. Ob Fehler als Problem oder als Information behandelt werden.

Das lässt sich nicht in Kennzahlen fassen. Aber es ist überall sichtbar: In der Qualität von Gesprächen. In der Bereitschaft, Probleme anzusprechen. In der Energie, die ein Team in eine schwierige Situation mitbringt.

Der Geschäftsführer fragte: "Und was soll ich jetzt tun?"

Ich sagte: "Nichts. Erst mal nur sehen, dass es nicht an den Menschen liegt. Es liegt daran, was sie von dir erleben."

Er rief drei Wochen später an.

"Ich habe nichts geändert. Nur gemerkt, wie ich in Meetings drauf war. Und plötzlich reden alle wieder miteinander."

Die Frage ist einfach: Was erleben Mitarbeiter, die so unmotiviert scheinen, und was hat das mit der Führung zu tun?

Die Antwort ist meistens der Anfang von echter Veränderung.

Sechzehn Jahre Fernsehjournalist. Seit über zehn Jahren Coach für Führungskräfte, Teams und Menschen in Übergängen.

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